“背锅侠”线束质量工程师的思考

2020年10月27日 评论 370 2430字

作为一名在线束圈品质管理工作岗位上战斗了五年的人来说,有时回想这些年的经历,着实佩服自己的忍耐力。说这话,并没有贬低品质岗位的意思,相反,品质管理岗在线束企业中,是个含金量特别高的岗位,从来料入厂到产品投产,从制成成品到客户端动态跟踪,每个环节都需要质量管理人员参与。由此也可见品质管理工作的重要性。

“背锅侠”线束质量工程师的思考

品质在企业管理中如此重要,线束质量工程师在工作中却经常会遇到工作堆积、交涉难、受夹板气、“心累”的状况。究其原因,与国内线束企业发展现状密不可分。以下几点是我近年来总结出来的原因,在此,与各位同仁分享:

“交期第一  质量第二”的行业特性

线束企业经常会遇到客户需求量大、交期短的生产现状,大多工厂都将“满足产品交期”放在首位,不重视产品在设计、开发初期的质量验证。等产品量产或在客户端、市场发生批量质量问题,甚至产生了超额的三包索赔费用后,才幡然醒悟,采取亡羊补牢的方式进行质量问题的验证,进而花费大量的成本再进行问题的改善、关闭。最后,不仅白白赔付了大量的费用,企业质量形象也在客户端大打折扣,严重影响企业的长远发展。

这种将“产品交期”放在首位,“质量验证”放在次位的做法,无疑造成了质量管理工作的堆积。

现场作业人员认知程度低

线束行业属于劳动密集型产业,除前工程涉及机械化外,其余工位机械化程度相对较低,70%以上的工作都是靠人工完成作业。有人的工位就必须设定岗位职责,以及与此匹配的各项技术、作业标准。在线束企业中,由于岗位薪酬低、劳动强度大、招聘门槛低等各方面的因素,线束厂职工多数以文化程度不是很高的工作人员为主,对现场作业的认知存在差异性,甚至对现场作业的理解存在很大分歧。

另外,因为客户订单需求量的善变,人在现场的调动性也很大,(即使现场有4M变换点管理,但在民营企业中实际做到位又有几家呢?)这就给品质管理工作带来了很大的阻力。

质量管理团队力量薄弱

在民营线束企业中,产品工艺设定好下发至现场后,现场作业人员根据工艺生产,发现问题就会反馈至技术部门,而后由技术部门至现场解决,有的工厂前期为了节省成本根本不会设定质量管理岗位,只是在市场反馈不良或者现场制程产品出现不良,需要有人牵头协助处理的时候,便会从现场挑选出人员来,协调处理现场异常工作,并且异常处理的方式也是五花八门,没有统一的流程管理。

这就导致现场经常出现质量问题“聚堆”,相关部门推诿扯皮,处理结果受阻的局面。而质量管理人员还要强迫放下各种情绪,“拍着脑门”给客户端回复8D报告,真是心累。

企业最大利益化心理

线束在汽车零部件领域中,设计变更频率是比较高的,不仅设计、开发阶段,会涉及多次变更,甚至产品量产后也会涉及产品自身的优化。加之线束本身特性,车载用电器尺寸,位置变更、对插件的选形变更,都会导致线束的更改。另外线束在制程环节还会涉及新旧品的工艺更改和尺寸、型号变更。甚至在另一方面加大线束维修的频率,如尺寸、分支的增加或缩短,端子回路孔位变更剔拔等等,都是存在的隐患点。种种环节都需要质量部门牵头组织把控。

质量部门需要根据现场即时变更隐患点,衡展、制定对应的预防措施。如现场相关部门人员认可、执行还好。如果现场人员回复“此标准不适用,员工作业困难,现场无法执行” 等等,各种不配合,但是为了保证每日产值,现场作业还得继续,不能停止作业,现场依据现有状态作业做出的产品,只能说是自求多福,根本没有质量保证,等产品在客户端发生异常,反馈至公司内部问责时,品质部门就变成了“背黑锅”的,又是各种推诿扯皮。品质还得进行深刻的“自我检讨”工作。

以上,是国内民营线束企业普遍存在的现状,也是品质管理工作难的主要原因。有时跟圈内的朋友们沟通、交流时也会提及工作开展困难问题,大家也都是无奈地摇摇头,一笑而过。那线束质量工作到底该怎么做?质量工程师出路在哪里?个人认为,有三个方面:

1、提高企业全员质量意识

没有质量概念,认为质量与自己无关,产品质量只是质量部门的事,即使出了质量问题,也会有质量人员去解决。只要把产品做出来就好了,至于合格与否,不关心。这种心理是现场作业人员的普遍心理。这就需要线束企业在入职培训及日常工作中,时时向员工宣贯质量精神,提高员工质量意识。将质量与交期放在同样重要的位置。

2、质量部门协调能力

质量部门作为一个管理部门,其中最大的职责就是组织、协调、分析三者缺一不可,作为品质人员要深入现场、了解现场,了解现场的每一个制程环节,只有这样你做出的相关标准才会接地气,现场才能看的懂。

记得之前看过一篇文章《作业标准书》讲的是,现场作业人员因为看不懂下发至现场的作业标准,所以根本不按照现场悬挂的作业标准去作业,从此处我们可以引申出,(1)我们制作的作业标准是否是根据现场实际情况编制的,是否符合现场作业。(2)我们在下发作业标准时是否同时做了现场讲解,员工的认知度有多少?这些都是需要我们深思的问题。

3、提高全员的团队意识

企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高。绩效要持续提高,企业就须推动组织的持续成长。只有组织持续成长,企业才能持续取得高绩效。组织要持续成长,企业就要推动各级工作团队创建“高绩效团队”。“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点。所以说,只有增加团队的共识度,提升大家的团结意识,共同提高、整体迈进,这样企业、组织才有取得长远的发展。

一个企业无论部门内还是部门间都需要精诚协作,并没有谁凌驾在谁之上的说法,遇到问题只知道坐在办公室里纸上谈兵,指挥安排工作的部门是不现实的,也是不明智的,所以,在民营企业组织层次还不健全的今天我们只有团结协作,努力提升自身不足,团结协作才是我们真正的出路。

以上仅为个人对当前民营线束企业质量管理工作一点认知,欢迎大家留言讨论。

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